今天，斯特蘭蒂斯集團的唐唯實突然宣布辭去首席執行官職務。

其實就在今年10月，斯特蘭蒂斯集團就已經宣布，集團CEO唐唯實將于2026年年初任期屆滿時卸任集團首席執行官一職并退休。

唐唯實連幾個月的“垃圾時間”都不愿意等待，我們可以據此合理推測雙方并非和平分手，甚至可以說是不歡而散。

斯特蘭蒂斯CEO唐唯實（卡洛斯·塔瓦雷斯），可以說是汽車圈中最有名的中文名，根據這個名字，我們就不難看出其經營風格——極度務實。

在逆全球化與新能源汽車革命浪潮的當下，要管理好斯特蘭蒂斯這個來自美國、歐洲十幾個汽車品牌組成的大集團，不僅要推進新能源轉型，還要在大國博弈中的夾縫中找到自己的生態位，其難度可想而知。

 

就這樣，唐唯實其實還干得不錯，2023年，Stellantis成為歐洲最賺錢的車企，唐唯實本人也拿到了3650萬歐元的薪酬。

但好景不長，2024年10月16日，Stellantis集團發布其第三季度在歐洲和北美的交付量數據。Stellantis在歐洲地區的交付量下降了17%，從2023年同期的59.9萬輛降至49.6萬輛，在北美地區的交付量下降了36%，從47萬輛降至29.9萬輛。Stellantis第三季度全球交付量下降20%至114.8萬輛。這也成為唐唯實下臺的直接導火索。

如今，隨著唐唯實的正式謝幕，本文將為讀者總結唐唯實的功過是非。

讀懂唐唯實的三個關鍵詞

唐唯實是一個典型的職業經理人，他一步步從一個普通的試駕工程師做到Stellantis集團CEO，本文為讀者提取了三個關鍵詞。

第一個關鍵詞就是“救火隊長”。

唐唯實的職業生涯起步于雷諾集團，在雷諾工作期間是名副其實的“卷王”，他主導的Mégane II項目用20個月的時間實現了100萬臺的銷量，占雷諾集團銷量的半壁江山。

1999年，雷諾日產聯盟的成立，唐唯實開始接手日產業務，2009年，日產受金融危機影響陷入嚴重危機時，唐唯實扮演了“救火隊長”的角色，只用了一年，就讓日產北美扭虧為盈。

唐唯實干得實在是太出色了，逐漸威脅到了老領導戈恩的地位，后來雙方爆發了激烈的內斗，唐唯實也于2013年8月離開雷諾—日產，加入了老對手標致雪鐵龍。

 

加入標致雪鐵龍后，唐唯實的當務之急是扶大廈于將傾，再次扮演“救火隊長”，在歐債危機中，標致雪鐵龍風雨飄搖，一年的虧損高達50億歐元。怎么辦？

唐唯實的做法是裁員降薪、縮減不必要的車型、提高定價這三招可謂起到了奇效，2015年，標致雪鐵龍集團的自由現金流達到20億歐元，經營利潤率達到2%，隨后提升至5%。2017年，唐唯實通過收購歐寶與沃克斯豪爾，穩定為標致雪鐵龍提供利潤。

2021年年初，在唐唯實的主導下標致雪鐵龍與菲亞特克萊斯勒合并成立Stellantis集團，盡管這個組合在當時被稱為“失敗者聯盟”，但在2023年，Stellantis集團銷量是全球第四，市值超過了大眾集團。

第二個關鍵詞就是“降本大師”。

唐唯實最擅長的，就是把降本做到極致。最顯著的手段就是裁員和轉移產業鏈。

2014年，唐唯實執掌標致雪鐵龍后，果斷裁撤冗員，3年砍掉了1萬人，成立Stellantis集團后，5年內，裁撤了5萬人。在歐洲大幅裁員的同時，唐唯實在墨西哥、巴西、印度等國招聘工程師，年薪約為5萬歐元，只有歐洲工程的三分之一。

此外，唐唯實還把產業鏈往成本更低的東歐、北非與印度轉移。

除此之外，唐唯實還善于精簡造車平臺，擴大規模效應。

唐唯實任職標致雪鐵龍后，將45款車型縮減26款，原本7個造車平臺被砍到只剩2個——生產緊湊級和微型車的CMP和生產中型的EMP2。由于冗員和造車平臺的大幅精簡，規模效應開始顯現，標致雪鐵龍的研發與設計的成本大幅降低，很快，標致雪鐵龍毛利率接近20%。

 

Stellantis集團成立后，唐唯實把原本散亂的產品譜系重新調整，整個集團2/3的產量由CMP和EMP2生產。大大節約了成本。

從2021年至2023年，Stellantis集團的營收從1500億歐元增長至1895億歐元，經營利潤率為12.8%，整個集團的凈利潤達到186億元。

第三個關鍵詞就是“身段靈活”。

2022年的巴黎車展上，唐唯實發表了一個講話，大意是Stellantis集團將退出中國市場，新能源汽車沒啥了不起的，歐洲應該抵制，然后加關稅。

然而，時隔2年，還是唐唯實，不但投資了中國造車新勢力零跑，還在歐盟對中國汽車加關稅時拼命反對：“歐洲對中國汽車加征關稅是一個重大的陷阱。”

唐唯實，為何身段如此靈活？答案就是那個繞不開的問題，新能源轉型。

我們都知道，全世界搞新能源汽車盈利的屈指可數，這對癡迷于利潤的唐唯實來說，是一個兩難的問題，一方面要賺錢，另一方面又必須轉型，那怎么辦？答案就是“油改電”加入股“中國造車新勢力”。

“油改電”的最大好處就是降低了成本。典型的就是Stellantis的STLA Medium平臺，其前身就是前文提及的EMP2平臺，研發成本僅為6.3億歐元，要知道，早在2013年，雪鐵龍C4就誕生于這一平臺，成本早已分攤完。

雖然在外人看來“油改電”不體面，但它的低成本讓Stellantis在競爭中占據了極大優勢，畢竟誰會和錢過不去呢？

然而，“油改電”畢竟不是長久之計，怎么持續推進電動化？答案是尋找中國力量。

我們都知道，2023年的上海車展震撼了世界汽車產業，比如大眾高層在觀展后，回國換掉了本土的軟件團隊。此時的唐唯實也瞄準了中國市場，當然不是加入中國市場，而是尋找一個合適的標的開展合作。

 

2023年5月，Stellantis與零跑宣布成立零跑國際，用15億歐元買下了零跑20%的股份，并在短短5個月的時間內全面打通了產品、法規認證、渠道和服務，一場億級別的跨國投資，可謂效率驚人。之所以能有那么高的效率，根源在于，唐唯實看中了零跑的“性價比”。

零跑起初靠售價6萬元左右的微型電動車T03開拓市場，2022年開始主推20萬元左右的SUV車型C11，整體年銷量規模約10萬輛。在Stellantis入股前夕，零跑融資非常困難，自上市之后，僅籌措了不到60億元。相比于小鵬、蔚來，零跑過去5年的總研發費用僅為47.2億元。

但在唐唯實看來，零跑汽車是全域自研，主要核心系統都是自己研發的，所有問題都能在自己的體系內解決，效率更高，成本也更低。相比起來，大部分車企都需要供應商幫助，所以碰到問題，得找供應商協同開發，成本高、效率差。

如果自己親力親為搞電動化轉型，不知道還要花多少時間精力，所以這筆買賣非常劃算。

于是，和零跑合作之后，唐唯實對歐盟提高對華關稅的態度發生了180度的變化，每次歐美要打壓中國汽車時，唐唯實都第一時間跳出來反對，完全忘了自己當年在巴黎是怎么講的。

“裱糊匠”唐唯實

中國人總喜歡給人做一個“歷史評價”，如果一定要給唐唯實一個評價，筆者認為最恰當的比喻就是“裱糊匠”。

裱糊匠一詞是對李鴻章對自己的自嘲，他說：“我辦了一輩子的事，練兵，辦海軍，其實都是紙糊的老虎。從來不能放手辦理，只不過是像裱糊匠一樣，拿紙糊起來一間房子，虛有其表啊。如果不揭破，還可以敷衍，看起來還像個樣子，還能拖著用。如果這個時候，來了一個人，說你這紙糊的房子怎么行呢？得有個根本的解決方案，把紙全部扯掉，最后的結果只能是不可收拾。”

你看，在這段話里，李鴻章的自我定位，就是一個處理“棘手問題”的人。

你看這個定位用到唐唯實身上同樣合適。要知道，唐唯實的身份始終不是老板，而是大集團的職業經理人。

任何公司大了，都會產生官僚主義，沒有人干正事，每次開會沒人能談到正題，沒人想解決問題，會上張三李四王五輪番發表意見，一本正經堆砌專業術語，然后得不出任何結論，一點小問題得上報總部走流程。反正天高皇帝遠，責任人都在歐洲或者美國，我只要每個月工資到賬就行了，那么拼命干嘛？

甚至許多大型上市公司，你連一個最后負總責的都找不到，創始人股權極其分散，連大股東都是基金，基金的錢來源廣泛，更無真正的責任人。最終的結果就是職業經理人以利潤為導向，拿錢炒股，自己炒自己，皆大歡喜。

可見，同樣一個公司，由創始人領導，和由二代、三代以及職業經理人管理，是徹徹底底的兩個物種，甚至可能比人和猿的差距還要大。尤其是競爭激烈，技術進步很快的行業，正所謂大爭之世，平庸就是最大的惡。

在筆者看來，唐唯實作為一個裱糊匠，在現有框架內做了他能做的一切，但也就僅此而已。那他為什么會下課？答案是，“降本增效”最終反噬自身。

由于唐唯實不斷大規模地裁員，導致北美地區工會和經銷商的不滿。當美國汽車工人聯合會對Stellantis裁員發起抗議后，唐唯實本人非但沒有與之磋商，反而加大了裁員力度，這就導致當地員工和經銷商的持續罷工，進而拖累了銷量。

Stellantis全國經銷商委員會在9月10日一封給高層的信中，指責唐唯實，信中明確寫道：“現在是時候恢復生產，開始通過銷售獲得可觀的市場份額了。”

同樣的事情還發生在歐洲市場，此外，由于Stellantis目前的“油改電”的產品陣容，無法滿足歐盟2025新排放法規，進而導致銷量下滑，于是，唐唯實公開表示，要出售更多不盈利的品牌，以確保利潤，比如瑪莎拉蒂和克萊斯勒。

這番話引起了強烈的不滿，可以說，唐唯實的改革惹惱了Stellantis北美、歐洲兩大最重要的市場，更是將包括經銷商、股東、員工在內得罪了個遍，下課已是意料中事。

至于今后的Stellantis該怎么辦，我們不得而知，但對唐唯實來說，賺到錢，光榮退休已不失為一個大團圓結局。