中國長安汽車集團的首次媒體溝通會，開成了一場“戰前誓師”。

3小時里，8位核心高管依次立下軍令狀，從朱華榮董事長的“2030年進全球前十”，到三大品牌一把手的 “5年50款新能源”“每半個月發一款新車”，每句話都帶著火藥味。

作為中國長安的掌門人“老兵”朱華榮說出“未來十年投2000億，科技團隊新增1萬人” 時，當深藍、阿維塔、長安啟源的負責人把具體車型、上市時間、銷量目標一一列出來時，明眼人都能看明白，長安是真打算在新能源賽道上，打一場有準備的攻堅戰。

500萬輛目標的底氣是真金白銀砸出技術護城河

中國長安汽車集團有限公司黨委書記、董事長朱華榮的軍令狀很具體：2030年整車產銷500萬輛，新能源占比超60%，海外占比超30%，進全球車企前十。

要知道，2025年上半年長安集團的銷量是135.5 萬輛，這意味著未來五年，每年的復合增長率要保持在15%以上。這在新能源競爭白熱化的當下，絕非易事。

但長安的底氣，藏在“2000億投入”和“50款新能源產品”這兩個數字里。2000億不是一筆小數目，分攤到十年里，每年200億，相當于長安2025年上半年營收的13.6%。

這筆錢要花在哪里？

朱華榮說得很清楚：智駕、底盤、智艙等核心技術，端到端智駕、多模態大模型，甚至光量子計算等前沿領域。

這不是盲目撒錢。長安的技術布局有明確的“戰場”，天樞智能要解決智能駕駛“卡脖子”問題，比如無圖智駕的可靠性、多場景適配能力；電池、電驅等核心部件要實現自主可控，避免被供應鏈“卡脖子”；智能座艙要靠3納米芯片、多模態交互形成差異化。這些都是當前新能源汽車的核心競爭力所在。

更關鍵的是“50款新能源產品”的規劃。這不是簡單的“換殼車”湊數，而是要打造“7款以上30萬臺級的全球化單品”。

什么概念？30萬臺級意味著單款車年銷能進全球新能源車型前十，相當于現在比亞迪元PLUS的水平。長安要在5年內孵化出7款這樣的車型，背后必須有過硬的平臺技術、供應鏈能力和全球化渠道。

從今年上半年的數據看，長安新能源銷量45萬輛，同比增長48.8%，增速跑贏行業平均水平。但這還不夠，要實現2025 年100萬輛新能源目標，下半年每月至少要賣8萬輛，幾乎是上半年月均的1.5倍。這種“跳起來夠得著”的目標，倒逼長安必須把產品、技術、渠道的準備做在前頭。

三大品牌不是內部內卷，是海陸空協同作戰

長安、深藍、阿維塔的目標很明確，分工也很清晰。這不是為了內部搶資源，而是要覆蓋不同市場層級，形成“海陸空”協同作戰的格局。

長安啟源的定位是“規模與盈利擔當”。長安汽車執行副總裁葉沛用“炸彈、導彈、核彈”形容下半年的三款新車，話雖夸張，但目標很實在。2030 年全球銷量180萬臺，成為集團的“基本盤”。從產品看，Q07、全新A06轎車、小型純電SUV，都是20-30萬級的主流市場，這個區間體量最大，能快速上量。

啟源的優勢在于“繼承長安的體系能力”。比如供應鏈成熟度、渠道覆蓋廣度，這些都是新勢力不具備的。葉沛表示“要完成長安主品牌利潤的輪替”，意味著啟源不能只靠低價走量，還要在30-50萬區間做出溢價，這需要靠電子電氣架構、智能駕駛等技術支撐。

深藍的打法是“快速迭代，用技術沖量”。 重慶長安汽車股份有限公司副總裁，深藍汽車科技有限公司總經理、黨委書記鄧承浩的目標是2030年200萬輛，海外占比35%，累計推出30款新車。這個數字意味著深藍每年要發6款新車，而今年下半年就有5款，接下來倆月“每半個月發一款”，這種速度在行業里相當激進。

具體到產品，深藍S05瞄準“全球月銷2萬臺”，靠的是電池容量升級解決續航焦慮；L07、S09的持續升級是為了保持產品熱度；L06作為全新車型，直接上3納米芯片、激光雷達、法拉利同款底盤技術，明顯是想靠“技術堆料”在智能轎跑市場撕開缺口。這種“以技術為矛”的策略，適合深藍作為“技術先鋒”的定位。

阿維塔的任務是“品牌向上，沖擊高端”。 阿維塔科技總裁表示到2030年推出17款車，與華為共創的車型也將在明年下半年發布。高端市場的關鍵是“差異化”，阿維塔的籌碼是華為的智駕技術和寧德時代的電池技術。千人聯合團隊駐場開發，說明雙方不是簡單的“技術采購”，而是深度協同。所以這臺車的“行業第一和唯一”，很可能落在智能駕駛的融合體驗上。

三大品牌覆蓋10-60萬市場，既有各自的主戰場，又能共享集團的技術平臺和供應鏈，這種“集團軍作戰”模式，比單打獨斗的新勢力更有韌性。

拒絕內卷不是口號，是打差異化的生存智慧

中國長安汽車集團有限公司黨委副書記、董事譚本宏譚本宏的“堅決反對內卷式的惡性競爭”，說出了很多車企的心聲。

但如何避免內卷？長安給出的答案是“技術創新+管理創新”，這不是空話，而是有具體路徑的。

第一是“抓流量但不搞水軍”。下半年要抓的五個重點里，“抓流量”放在首位，但譚本宏同時強調要“打擊虛假宣傳和水軍”。這意味著長安要靠產品實力、用戶口碑獲取流量，而不是靠抹黑對手、制造焦慮。這種思路雖然見效慢，但能積累真正的品牌價值。

第二是“海外市場共同維護”。長安上半年海外銷量 29.9 萬輛，同比增長 5.1%，這個增速不算快，但朱華榮提到 “新集團成立一天就有多家合作意向”，說明長安在海外有更大的布局。中國車企出海不能再走 “低價傾銷” 的老路，要像譚本宏說的 “共同維護市場”，靠技術、服務、本地化運營形成合力。

第三是“產業鏈協同”。長安要“加強產業生態垂直整合”，不是為了“閉門造車”，而是要提升供應鏈韌性。比如和電池企業聯合開發專屬電池，和芯片企業合作研發車規級芯片，這種“深度綁定”能降低成本、保障供應，比單純壓價更可持續。

最核心的還是“原創技術創新”。深藍L06的3納米芯片、阿維塔與華為共創的智駕系統、長安啟源的電子電氣架構，都是要靠原創技術形成差異化。當產品力拉開差距，自然就不用靠價格戰內卷，這才是避免惡性競爭的根本辦法。

新央企不是靠政策吃飯，是把資源變成戰斗力

中國長安汽車集團作為新央企，最大的優勢不是“政策傾斜”，而是“資源整合能力”。

朱華榮說“突然發現有一種取之不盡、用之不竭的感覺”，不是說有花不完的錢，而是新集團能調動更多跨行業資源。

比如“光/量子計算等前沿領域”的布局，單靠車企很難推進，但作為央企集團，可能聯合科研院所、高校共同攻關；“Robotaxi、智能物流等出行模式”的探索，需要和城市交通、物流企業合作，新集團的身份能降低溝通成本；海外市場的拓展，可能借助“一帶一路”的合作渠道，更快打開局面。

但這種優勢也意味著更大的責任。長安不僅要自己發展，還要“為央企汽車板塊的整體增長提供支撐”。這意味著它要在技術研發、產業鏈協同、出海模式等方面探索經驗，為行業提供可復制的樣本,這也是“打造世界一流汽車集團”的題中應有之義。

寫在最后

從行業角度看，長安的“誓師”恰逢其時。當前新能源汽車市場正從“野蠻生長”進入“精耕細作”階段，拼的是體系能力、技術儲備和全球化運營。長安用 2000 億投入、50 款產品、三大品牌協同的組合拳，展現的不僅是野心，更是應對行業變革的系統性思考。

2030年全球前十的目標，現在看還有點遠，但從“每半個月發一款新車”的節奏、“與華為共創車型”的進展、“7款30萬臺級單品”的種種規劃來看，長安已經把目標拆解成了可執行的步驟。這場“誓師”不是終點，而是長安在新能源賽道上加速跑的起點。

中國汽車產業需要這樣的“實干家”，不是靠口號吸引關注，而是靠產品、技術、戰略一步一個腳印往前趕。當長安新能源車型真正跑遍全球，當“中國長安”的logo出現在全球前十的榜單上，那才是中國汽車工業真正的底氣。