近日，消息顯示，理想汽車將會廢棄此前的PBC績效管理模式，重新回歸OKR模式，這個轉(zhuǎn)變，意味著理想將更改管理模式，簡化考核管理，重視反饋，減少焦慮，等等。

被視為關(guān)鍵時刻的一次“糾偏”。

“全面學(xué)習(xí)華為”

想要理解為何是一次糾偏，就需要先了解什么才是PBC管理模式？理想汽車為何最開始采用PBC管理模式？

PBC模式，總結(jié)下來就是寫滿了牛馬的8個大字，“個人承諾績效模式”。

這個模式，最早由IBM提出，要求員工從結(jié)果目標(biāo)、執(zhí)行措施、團(tuán)隊(duì)協(xié)作三個維度，對個人績效作出承諾，在考核期內(nèi)必須要達(dá)成某些績效目標(biāo)，以支持部門總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而IBM此舉的目的，是為整個公司打造可量化、追蹤到個人的績效評估體系。

這個模式，利弊都很明顯。與“狼性文化”深度綁定，強(qiáng)調(diào)結(jié)果承諾和強(qiáng)制排名。效率和聚集的背后，PBC會導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)為完成指標(biāo)惡性競爭，跨區(qū)搶單、內(nèi)部返傭等現(xiàn)象頻發(fā)，長期用戶運(yùn)營目標(biāo)被稀釋。

OKR模式呢？講究的是目標(biāo)+關(guān)鍵結(jié)果，核心之一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層拆解與對齊，助于激發(fā)員工創(chuàng)新力，鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中發(fā)揮主觀能動性，為企業(yè)發(fā)展注入新活力，強(qiáng)調(diào)方向?qū)R而不是硬壓考核。

那么，利弊如此明顯之下，為何理想當(dāng)初放棄OKR轉(zhuǎn)去PBC？

刺激來源于問界。

2022年，問界M7來勢洶洶，把理想ONE打得毫無還手之力。前一天銷售還拍胸脯保證“這車至少賣五年”，轉(zhuǎn)頭官宣降價2萬元、10月正式停產(chǎn)，換代車L8火速上市。剛提車的用戶瞬間變“絕版車主”。

創(chuàng)始人李想表示，“2022年三季度，問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強(qiáng)的對手，很長一段時間我們毫無還手之力，最終理想ONE只能選擇提前停產(chǎn)，并給供應(yīng)商支付了10億的賠償。”

停產(chǎn)和賠償，讓理想從上而下都感受到了“黑云壓城”的艱難。雖然市場認(rèn)為，理想ONE停產(chǎn)的原因，還是出自在理想本身的產(chǎn)品力不夠，而不能把鍋甩給華為問界。

不過，當(dāng)時壓力巨大的理想，還是被問界的來勢洶洶給刺激到了。于是，從李想到管理層，都有了一項(xiàng)重要任務(wù)，“研究華為”。

李想還要求團(tuán)隊(duì)購買華為的相關(guān)書籍，這個也有KPI，據(jù)悉當(dāng)時管理團(tuán)隊(duì)每人購買華為公開書籍不低于十本。

“我們驚奇發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造、組織財經(jīng)等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。”

產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)等方面，這些都是理想感到頭疼的問題。再加上，華為改良推廣的PBC模式，讓全體員工把精力聚焦到工作上，并和末位淘汰制一起，成為狼性文化的不可或缺的部分。

當(dāng)時，作為急需要把銷量搞上去的理想，需要華為的這種狼性文化。于是，李想做出一個決定，“全面學(xué)習(xí)華為”。

也有人勸李想，要想清楚PBC模式是否真的適合理想？吉利控股集團(tuán)高級副總裁楊學(xué)良也說得很直接，愛學(xué)習(xí)是好事，但學(xué)到精髓挺難的。

但是，李想回答說，“不成長，毋寧死。”

所以，從2023年2月開始，原華為全球 HRBP 管理部部長李文智加入理想汽車，李想就宣布將原有的OKR管理方式升級為PBC績效模式。26 個銷售戰(zhàn)區(qū)自主運(yùn)營、矩陣式組織架構(gòu)、KPI強(qiáng)考核制度，并鼓勵內(nèi)部賽馬。

當(dāng)時，對于理想的這個決策，外界形容為，“破釜沉舟”。當(dāng)然，也有很多成熟的汽車公司，對此表達(dá)了擔(dān)憂，認(rèn)為理想忽視了企業(yè)文化之間的差異。華為問界之所以能夠解決理想感到頭疼的問題，也是源于華為幾十年的經(jīng)驗(yàn)積累。

作為初生牛犢的理想，沒時間細(xì)想。

恰逢其時的糾偏

的確，不可否認(rèn)，在PBC績效模式之下的理想，獲得了長達(dá)十幾個月的銷量快速成長。并以增程動力和家庭用車為標(biāo)簽，迅速成為新勢力的佼佼者。72% 的L系列車主認(rèn)為 “理想 = 增程”。

當(dāng)時，PBC模式一經(jīng)采用，理想的員工回憶說，“每天像打仗一樣，想的全是短期沖刺。”據(jù)悉，當(dāng)時在鄒良軍主導(dǎo)的“戰(zhàn)區(qū)賽馬”機(jī)制下，曾創(chuàng)下3 個月新增 50 家門店的擴(kuò)張紀(jì)錄，為了搞業(yè)績，部門之間各自為戰(zhàn)，搶資源，搶市場，打得不亦樂乎。

“被壓得喘不過氣來。”

當(dāng)時，在理想銷量節(jié)節(jié)攀升的同時，終端門店里的很多銷售選擇了用腳投票，轉(zhuǎn)身加入了蔚來。“蔚來更厚道一點(diǎn)，畢竟提成多了不少，從之前的800元到1000元，再到2000元，之前理想是900元。”

而且，理想是階梯制提成，賣得越多，才能拿到高區(qū)間里的提成。所以，銷售團(tuán)隊(duì)為了完成指標(biāo)，拿到更高的提成，壓縮員工成本，現(xiàn)惡性降價等事情并不鮮見。

“只想著趕緊拉人成交。根本不關(guān)注拓展銷售線索和人群。”

離開理想去蔚來的銷售員表示，蔚來的績效評估體系里，除了銷售提成外，更加注重用戶服務(wù)的考核，這跟理想是有很大不一樣的地方。“甚至客戶隨手給的五星好評都會直接影響我們的績效。所以服務(wù)是重點(diǎn)中的重點(diǎn)。”

此外，蔚來對于用戶服務(wù)權(quán)益，蔚來除了免費(fèi)維修、上門取送車、上門補(bǔ)胎等外，還包含了上門喂貓，接送孩子，輔導(dǎo)作業(yè)、上門理發(fā)等特色服務(wù)。

據(jù)悉，理想汽車的團(tuán)隊(duì)管理扁平化，各大區(qū)之間的信息經(jīng)常亂成一鍋粥。“因?yàn)?，理想只是?fù)制了華為量化考核的表層形式，卻缺乏配套的支撐體系。”業(yè)內(nèi)人士表示。

不可否認(rèn)的是，狼性文化對于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)對剛性目標(biāo)的完成，和市場的開拓是有助力的。但是，隨著新能源車市的愈發(fā)成熟，以及理想銷量規(guī)模的增長，忽視用戶的體驗(yàn)和長期積累的PBC模式，就不再適配“長期主義”。

2024年，理想汽車歸母凈利潤同比下滑31.37%，2025年兩次下調(diào)銷量目標(biāo)來保障利潤。

尤其是 ，隨著6月銷量數(shù)據(jù)公布，不僅終結(jié)了理想連續(xù)14 個月的同比增長態(tài)勢，還創(chuàng)下自 2024年3月以來的單月交付量新低。

6月數(shù)據(jù)顯示，理想交付新車 36279 輛，同比下降 24%，第二季度累計交付11.1萬輛。上半年數(shù)據(jù)來看，理想銷量20.4萬輛雖穩(wěn)居前列，卻遭鴻蒙智行反超、小鵬零跑緊逼。

其中，問題明顯。沒有一家車企能靠過渡技術(shù)活過十年。

理想在高端市場的優(yōu)勢正受到侵蝕。在30萬元以上新能源SUV細(xì)分市場，理想L7/L8/L9三款主力車型的合計市占率，從2024 年同期的32%下滑至 26%，被奉為圭臬的“家用SUV+增程動力+套娃設(shè)計”黃金公式，正在失去魔力。

理想將希望寄托在了純電產(chǎn)品上，目前首款純電車型MEGA滑鐵盧后，消費(fèi)者對理想的純電信任度跌至31%，甚至有銷售自爆，“客戶一聽純電，轉(zhuǎn)身就問問界”。

后來，李想在內(nèi)部信中承認(rèn)，將MEGA當(dāng)作成熟產(chǎn)品推廣的決策失誤，導(dǎo)致純電車型上市節(jié)奏混亂，L系列銷量也因資源分散受到拖累。

理想亟需在純電市場找到新的增長點(diǎn)。所以承載純電戰(zhàn)略的i8和i6不容有失，業(yè)內(nèi)認(rèn)為，這是一場“不能輸，也輸不起”的戰(zhàn)役。

隨著理想宣布銷量目標(biāo)從年初設(shè)定的70萬輛下調(diào)至64萬輛，理想決定從野蠻擴(kuò)張到精準(zhǔn)運(yùn)營的蛻變。

在產(chǎn)品端，理想計劃，增程L系列占比約81.25%（52萬輛），純電產(chǎn)品占比約18.75%（12萬輛）。相比年初70萬輛目標(biāo)中增程占比80%、純電占比7.14%的結(jié)構(gòu)，純電產(chǎn)品的重要性顯著提升。

在管理端，今年6月27日，鄒良軍卸任理想銷服群組負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)為公司顧問，由理想總裁馬東輝接任，并宣布放棄華為PBC績效考核體系，重拾OKR管理模式。

“在高速擴(kuò)張期后，無論是理想，還是所有新勢力品牌，都必須建立與產(chǎn)品特性、組織規(guī)模匹配的管理體系。”業(yè)內(nèi)人士表示。

其實(shí)，早在2018年，理想就搞過OKR模式，這次重新啟用目的明確。優(yōu)化內(nèi)部協(xié)作、激發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新活力、重新塑造理想的組織文化。至今七年時間，理想不斷在“創(chuàng)新試錯”與“規(guī)模效應(yīng)”之間，尋找平衡。

此次拋棄“華為思維”的管理模式調(diào)整，被視為理想一次及時的懸崖勒馬，一次恰逢其時的糾偏。至于這次糾偏，能否讓理想找到屬于自己的管理答案，還未可知。

當(dāng)然，需要一提的是，不是PBC不好，也不是OKR萬能，而是適合最重要。

幸運(yùn)的是，在發(fā)展的關(guān)鍵時刻，理想開始明白，成功的管理模式是逐步打磨出來的，走自己適合的路，會比復(fù)制別人的影子，來得更為長遠(yuǎn)。